Propuestas para el Desarrollo de la División de Ciencias Físicas y Matemáticas

Diagnóstico preliminar de la División

Hay un claro consenso sobre la necesidad del cambio; el consenso se fragmenta en cuanto al rumbo y acciones claves del cambio, y se reagrupa en la percepción de que el proceso de cambio emprendido se ha "empantanado". Las necesidades de cambios nos encuentran más enfrentados que alineados, y más críticos que creativos, situaciones ambas que es imperativo corregir. Para ello, la División necesita mejorar su comunicación y sus mecanismos de colaboración para formar equipos efectivos y eficientes de trabajo con sus interlocutores institucionales.

El proyecto del Plan de Gestión 2001-2005 (v. 5.0) trazado por las nuevas autoridades es sumamente ambicioso, como lo refleja el hecho que propone 122 objetivos agrupadas en ocho áreas estratégicas. Evidentemente tal envergadura impone un modelo de priorización de objetivos para factibilizar el proyecto. Por comodidad, en la discusión que sigue, supondré que la priorización entre las áreas tenderá a ser proporcional al número de objetivos propuestas para cada área.

Un análisis inicial del Plan de Gestión muestra que el área estratégica más crítica, medido en términos del número de objetivos planteados, es el área estratégica A (docente) denominada "Curriculum, aprendizaje, enseñanza y evaluación", para la cual se formulan aproximadamente 25% de los objetivos (30 de un total de 122). Esto apoya una vieja hipótesis de trabajo, en cuanto que la estructura matricial de la USB ha perdido efectividad, quedando dominante la dimensión representada por las Divisiones y Departamentos, a expensas de la dimensión representada por los Decanatos y las Coordinaciones. Es evidente que las Divisiones necesitan trabajar más y mejor en equipo con los Decanatos (particularmente los Decanatos de función docente). Para mejorar su ejecución docente, la División necesita  darle mayor importancia a las funciones realizadas por estos Decanatos, particularmente en cuanto  a planificación curricular, identificación de escollos en el proceso de aprendizaje estudiantil y evaluación de los programas de estudios, .

Similarmente, el análisis del Plan de Gestión muestra que, en el segundo lugar de criticidad están prácticamente empatadas las áreas estratégicas D (Fortalecimiento del Capital Humano) y F (Sustentabilidad financiera); con 20 y 19% respectivamente de los objetivos previstos por el plan (24 y 23 objetivos respectivamente). Argumentaré que la criticidad de estas dos  áreas, debe mucho, en el caso de la División de Ciencias Físicas y Matemáticas a una errada política de centralización de autoridad, cuya raíz se encuentra en un excesivo rango de control (en Inglés, span of control). Para corregirlo propongo dotar, paulatinamente, los departamentos de mayor autonomía respecto a la División y adoptar planes de desarrollo departamentales basados en sus fortalezas, sus debilidades y las oportunidades intrínsecas al área de su incumbencia.

En tercer lugar de criticidad se encuentra el área estratégica G (Tecnologías de Información) con aproximadamente un 16% de los objetivos planteados (19 objetivos). Este resultado lo atribuyo no sólo a las deficiencias y el retraso en el uso de tecnologías de la información en los procesos académicos y administrativos de la USB, sino más importantemente a la percepción de la falta de fluidez en la información en la USB y la falta de transparencia en el proceso de toma de decisiones. Por ende, pensar que los objetivos estratégicos de esta área pueden resolverse meramente con un incremento de la inversión en la tecnología es pecar de ingenuidad tecnológica y limitarse a tratar los síntomas, más que las raíces de los problemas en esta área. El sistema técnico conformado por canales de divulgación e indicadores de gestión, debe ser complementado con el enriquecimiento del sistema informal,  y la agilización de procedimientos y reglamentos  de modo de mejorar el flujo de información y el grado de participación efectiva y eficiente en los procesos de toma de decisiones.

La siguiente tabla resume el número absoluto y porcentaje relativo de objetivos por área estratégica, en orden descendente. Note que las primeras 4 áreas concentran el 80% de los objetivos propuestos:
 
 

Nota: Los porcentajes han sido redondeados, por ello la suma de los porcentajes es ligeramente superior al 100%. Esta discrepancia no afecta los argumentos.

En resumen,  para que la División pueda cumplir con el Plan de Gestión, opino que fundamentalmente debe:

1. Simplificar, flexibilizar y agilizar su perfil operacional. Para ello se requiere reformar gradualmente la estructura, reglamentos y procedimientos dependientes de la División, buscando una mayor autonomía departamental, mayor fluidez de las comunicaciones, mayor transparencia y participación departamental en los procesos de toma de decisión y un sistema flexible de evaluación por logros.

 
2. Enriquecer sus procesos de planificación de metas y evaluación de logros, trabajando más estrechamente con los Decanatos y los Departamentos.

Acciones propuestas

1. Decidir la viabilidad de la estructura actual de la División en un plazo no mayor de 18 meses.

 
2. Planificar en un plazo no mayor a 18 meses una estrategia escalonada que delegue mayor autonomía a los departamentos adscritos a la división, sin sacrificar los niveles de calidad institucional.

 
3. Transicionar a un esquema de planificación y evaluación departamental por metas. Estas metas deben ser concretas, medibles, balanceadas, factibles y alineadas con el rumbo institucional, así como el entorno particular que enfrenta cada departamento. Se aspira a elaborar los primeros planes departamentales por metas a finales del primer año de gestión. Para ello, propongo reunirme al menos una vez por trimestre con el Consejo Asesor de cada Departamento adscrito a la División, de manera de conocer mejor las fortalezas, oportunidades y desafíos que enfrentan cada Departamento.

 
4. Mejorar el sistema de información usado por la División y sus departamentos, enriqueciendo los indicadores de gestión y su análisis. Se aspira trabajar conjuntamente con la Dirección de Ingeniería de la Información y la Comisión de Planificación y Desarrollo, de modo que las primeras mejoras puedan incorporarse al reporte de gestión del año 2002. Adicionalmente la División debe identificar y divulgar las prácticas, experimentos  y métodos más interesantes realizados en sus departamentos, con miras a su posible adopción por otros departamentos.

 
5. Acelerar el proceso de reingeniería de los procedimientos de la División para volverlos más ágiles y liberar tiempo improductivo, pero cuidando que no se  incrementen inaceptablemente los riesgos de seguridad. Se debe cuidar de prioritarizar adecuadamente los procedimientos a revisar, dado que muchos de ellos pudieran requerir de cambios a los reglamentos y normas vigentes. Se aspira que al final del primer año de gestión se identifiquen los dos procedimientos más críticos de la División, se proponga su rediseño y se presenten las propuestas pertinentes de modificación de reglamento.

 
6. Reforzar el rol de apoyo y estímulo  a los procesos de gerencia de recursos humanos altamente calificados que  acometen los departamentos. Esta acción involucra cambios culturales. En el primer año, esta acción será de bajo perfil y estará supeditada a las acciones 3, 4 y 5.  Es necesario trabajar conjuntamente con la Dirección  de Desarrollo Profesoral para impartir las técnicas y formar/reforzar las habilidades gerenciales necesarias.

 
7. Conformar equipos de trabajo con los Decanatos y otras instancias relevantes para enfrentar desafíos como la actual presión externa hacia una mayor matrícula de pregrado y el rol de las nuevas tecnologías informáticas en la enseñanza y administración universitaria. Es necesario reforzar algunos de los proyectos pilotos actuales e identificar e instrumentar otros. Se aspira a que las dos comisiones mencionadas sean constituidas en el lapso del primer trimestre y que presenten sus primeras recomendaciones en un lapso no mayor a seis meses adicionales.

1. Decidir la viabilidad de la estructura actual de la División

Gerenciar un rango tan amplio como el de la División sólo puede lograrse con uno o más de las siguientes métodos:

• Recurrir a un gerente con habilidades muy superiores al promedio.

Organizacionalmente, ésta es una solución poco satisfactoria ya que siempre se depende de la existencia de un gerente "excepcional". Hay que recordar que el medio académico tiende a no cultivar y formar habilidades gerenciales, dado que la cultura académica tiende a estimular, de manera claramente prioritaria las funciones docentes y de investigación. Por ende, institucionalmente es preferible diseñar cargos para el gerente de habilidades promedio.
 
• Homogeneizar las unidades dirigidas;

Este método busca simplificar y estandarizar los procedimientos, normas y culturas de los departamentos, de forma de convertir la mayoría de  los problemas y sus soluciones en  rutinarios. Ello permite centralizar en la División las decisiones claves, delegando responsabilidades a los departamentos pero reteniendo autoridad y poder decisor. Tradicionalmente en la División de Ciencias Físicas y Matemáticas se ha tendido a favorecer este método ya que ha coincidido con un reglamento centralista. Sus dos problemas principales son la tendencia a subordinar excesivamente los departamentos, con lo que el Jefe de Departamento corre un alto riesgo de volverse un mero "gestor de papeles" y el síndrome de la cama procustiana. Como se recordará de la mitología griega, Procustes fue el primero en llevar la estandarización a un grado perverso:  obligaba a sus víctimas a caber exactamente en una cama, por lo que a los pequeños los estiraba hasta reventarlos y a los grandes les cercenaba miembros. Considero que los departamentos que conforman la actual División son muy heterogéneos, distinguiéndose en aspectos como : el caracter científico o ingenieril del área que atienden,  la dinámica de esas áreas del conocimiento, el tamaño y composición de la población estudiantil que atienden, la demografía de sus profesorado y la relación del área con la industria (tanto venezolana como global) y la sociedad en general. Por ende pienso que una gerencia homogeneizante a ultranza impide el desarrollo óptimo de los departamentos en particular y de la Universidad en general.
 
• Proporcionar un alto grado de autonomía a las unidades dirigidas;

Este método es más cónsono con la heterogeneidad real de los departamentos que conforman la División. También conlleva un riesgo, que es el dual del método de homogeneizar los departamentos: la pérdida de control. Sin embargo, la literatura gerencial reciente tiende claramente a delegar más autoridad a los niveles operacionales que están más cerca de los problemas, reservando para los niveles más altos los problemas más estratégicos y globales.
 
• Invertir en sistemas computarizados de apoyo a la gestión.

Estos métodos buscan reportar indicadores fieles y útiles de gestión y facilitar el flujo de información, así como mejorar la calidad de los procesos de toma de decisiones. El desarrollo de tales sistemas pueden ser costosos, de largo aliento y corren el riesgo de fomentar una homogeneidad inadecuada. La USB tiene que recorrer un largo trecho para poder apelar a este tipo de solución a nivel de una División.

2. Planificar en un plazo no mayor a 18 meses una estrategia escalonada que delegue mayor autonomía a los departamentos adscritos a la división, sin sacrificar los niveles de calidad institucional.

 Las recontrataciones docentes de profesores a tiempo convencional y de contrataciones de personal docente  por emergencia puede tratarse de manera similar, siempre y cuando se tenga el cuidado de proporcionar un banco común de datos sobre los profesores para evitar que un profesor vetado en un departamento, sea contratado por otro. En este caso, eventualmente es el departamento el que debe controlar su proceso y política de contratación, sujeto a los lineamientos de la institución. La  División debe delegar el control sobre este proceso, reservándose un derecho de veto para ser aplicado en casos justificados de contrataciones que no satisfagan los lineamientos institucionales.

También puede agilizarse el proceso de designación de jurados para los trabajos de ascensos, delegando más autoridad a los departamentos y haciendo virtual (vía web, correo electrónico o carteleras electrónicas) el proceso de consulta de la idoneidad de los miembros propuestos. De nuevo la División debe conservar un derecho de veto basado en los lineamientos institucionales que apliquen al proceso. El tiempo que los miembros del  Consejo de la División actualmente invierten en conocer, escuchar y  discutir los jurados propuestos es un tiempo valioso, una buena parte del cual debería reinvertirse en discutir puntos más críticos y estratégicos que se benefician de la pluralidad de opiniones, tal cómo estrategias para acometer la presión externa para el aumento de la matrícula de la USB, la reingeniería de procesos, mecanismos para formar la generación docente de relevo, estrategias para diversificar las fuentes de financiamiento, etc.

Una mayor autonomía departamental le proporcionaría mayor flexibilidad y agilidad a la institución. Cada departamento puede liberar tiempo dedicado actualmente a lidiar con (¿contra?) la División e invertirlo en enfrentar mejor los retos y oportunidades que el entorno le presenta: un departamento de Ingeniería podría aprovechar una conyuntura favorable para financiar sus programas docentes, un departamento de Ciencias Básicas podría contratar personal para desarrollar un proyecto de investigación que considera  importante, mientras que otro puede aprovechar las circunstancias para catapultarse como proveedor de recursos docentes web y otro ataca el problema de formación de su generación de relevo.
 

3. Transicionar a un esquema de planificación y evaluación departamental por metas.

El proceso de planificación y de evaluación es muy delicado. Debo insistir también que un factor crítico de éxito es identificar metas concretas, medibles, balanceadas, factibles y alineadas con el rumbo institucional. El proceso de evaluación necesita tomar en cuenta no sólo las metas fijadas el año previo sino los cambios en el entorno que pudieran obligar a tomar giros inesperados. Incorporar estos procesos en la cultura de la USB, a nivel de la División y de los departamentos es una tarea gradual que requiere de mucho tacto, diplomacia y capacidad de empatizar con departamentos de perfiles y subculturas más disímiles de lo que ingenuamente pueda pensarse. También debe recordarse el desafío adicional que plantea el volumen de la División de Ciencias Físicas y Matemáticas, no sólo a nivel del número de departamentos que lo constituyen, sino del número de profesores que constituyen muchos de sus departamentos: según los datos que he podido recopilar en el web site de la USB, siete de los departamentos de la División están constituidos cada uno por más de 40 profesores; en comparación sólo dos de los departamentos de la División de Ciencias Sociales y Humanidades sobrepasan los 40 profesores.
 

4. Mejorar el sistema de información usado por la División y sus departamentos

La Dirección de Ingeniería de la Información de la USB ha venido desarrollando sistemas como SIDPA (Servidor Institucional de Datos sobre el Personal Académico) y Libra (un sistema para el apoyo de los procesos administrativos de los Departamentos), cuyo estado de desarrollo debe evaluarse conjuntamente con la Dirección en cuestión. Hay propuestas adicionales relacionadas ( o relacionables) con SIDPA como MCV, un sistema de manejo y certificación de información sobre el curriculum vitae de cada profesor. Teniendo una base de datos confiable sobre el personal académico y su producción, es posible hacerle seguimiento y reportar el desempeño departamental, sin necesidad de solicitar a los profesores reportar múltiples veces un mismo producto o actividad.

Los loables pero simples indicadores de gestión actual, deben enriquecerse y alimentarse directamente de sistemas como SIDPA; además de permitir consultas más sofisticadas sobre la situación o proyección de la División.

Actualmente la División tiene un sistema prototipo para recabar datos utilizados para solicitar el Bono de Rendimiento Académico (BRA). El prototipo adolece de muchos defectos conceptuales y técnicos y se aspiraría mejorarlo en un plazo relativamente corto.

Opino que el próximo Director de División debe trabajar estrechamente con dependencias como la oficina técnica adscrita a la Comisión de Planificación y Desarrollo,  y la Dirección de Ingeniería de la Información para dotar a la División de una infraestructura informacional adecuada a los tiempos que corren.

Por supuesto, que también debe armarse un ciclo periódico de planificación, ejecución y evaluación de adquisición y administración de recursos computacionales por departamento y división, conjuntamente con la Dirección de Servicios Telemáticos para evitar situaciones de crisis por la falla de una impresora departamental, el disco duro viejo de una máquina clave en un departamento y, en general, pasar de manejar este tipo de infraestructura de forma reactiva a forma proactiva. Por ejemplo, ¿en cuánto tiempo debemos pasar de un esquema de máquinas departamentales conectadas por cable a un esquema de redes de laptops y servidores conectados inalábricamente?

En general, pienso que la División debe tener por objetivo convertirse en el punto de referencia en tecnología de apoyo a los procesos académico-admininistrativos de una universidad del futuro.

5. Acelerar el proceso de reingeniería de los procedimientos de la División

6. Reforzar los procesos de gerencia de recurso humanos en los departamentos

7. Conformar equipos de trabajo con otras instancias

¿Qué aspectos del Plan de Gestión son atendidas por las acciones propuestas?

Area estratégica A: Curriculum, aprendizaje, enseñanza y evaluación

En general en las tablas de esta sección, las acciones reportadas en negrilla tienen un impacto potencial importante importante en el desarrollo de la directriz a que hacen referencia. El orden en que se citan las acciones refleja, tentativamente, un orden decreciente de impacto.
 

Las acciones propuestas tienden a armar las condiciones necesarias para que los departamentos de la División tengan la agilidad, el estímulo y la motivación para acometer los objetivos planteados en las directrices.

En particular quisiera estudiar a fondo la problemática de los cursos multi- y transdisciplinarios. Mi experiencia particular en la elaboración de un curso dictado por profesores del Dpto. de Computación y Tecnología de la Información conjuntamente con profesores del Dpto. de Ciencia y Tecnología del Comportamiento, es que las trabas institucionales son serias y desmotivantes; el esquema tiene que agilizarse.

Area estratégica D: Fortalecimiento del capital humano

Area estratégica  F: Sustentabilidad financiera

Las acciones planteadas fundamentalmente contribuyen con las directrices F.1 y F3, y, hay que admitirlo, en un grado minúsculo con las demás directrices.

Area estratégica G: Tecnología de la información

Más que contribuir al desarrollo de las directrices, muchas de las acciones propuestas dependen del  desarrollo exitoso de las directrices de esta área, por lo que la División buscaría colaborar en la medida de sus posibilidades con las instancias responsables de liderizar los esfuerzos pertinentes.
 

Area estratégica B: Investigación

Evidentemente el Decanato de Investigación y Desarrollo debe liderizar el desarrollo de esta área, pero la División debe colaborar fuertemente en estimular la investigación y desarrollo apropiados a las condiciones específicas de cada departamento.
 

Area estratégica C: Extensión

Area estratégica E: Visión sistémica de la universidad

A pesar de que numéricamente, los objetivos de esta área estratégica son pocos, considero que son claves para el futuro de la USB. Por ello, la mayoría de las acciones propuestas están dirigidas al desarrollo de esta directriz.
 

Area estratégica H: Infraestructura de vanguardia